Τεύχος Δεύτερο - Τα Λόγια Τα Κομπολόγια

Τι είναι ο «διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού»; Ένα μοντέρνο είδος ανθρωπο- διοικητή, ή ένα μοντέρνο είδος πατέρα, που έχει την (ανθρώπινη... έτσι;) ευθύνη για όλους τους εργαζόμενους μίας επιχείρησης; Ποιο είναι το νέο πνεύμα των επιχειρήσεων και δη αυτών των επιχειρήσεων εντάσεως της εργασίας, όπως τα φαστ φουντ ή τα πολυκαταστήματα και ποιος είναι ο ρόλος που επιφυλάσσεται στους εργαζόμενους μέσα σε αυτή την συνθήκη; Ποια είναι η οργάνωση αυτών των επιχειρήσεων με στόχο την όσο το δυνατό καλύτερη προσαρμογή τους στο νέο κοινωνικό περιβάλλον, που δημιουργήθηκε μετά την κρίση των παλιών μορφών απόσπασης υπεραξίας;
Ξέρετε την γνώμη των αφεντικών για όλα αυτά; Εμείς πάντως όχι. Το κείμενο που ακολουθεί είναι απόσπασμα από μία ενδιαφέρουσα συνέντευξη με έναν «διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού» σε μία αλυσίδα fast food ελληνικής ιδιοκτησίας. Ενδιαφέρουσας γιατί η ανάγνωση των γραμμών αυτών (και περισσότερο η ανάγνωση πίσω από αυτές τις γραμμές), έχει να μας δείξει πολλά πράγματα. Πριν ξεκινήσουμε να σημειώσουμε πως αν και επιβάλαμε στον παρακάτω κείμενο μια διαφορετική λογική από εκείνη της ροής του προφορικού λόγου πηγαίνοντας από τα πιο «γενικά» ζητήματα (π.χ. οργάνωση, λειτουργία επιχείρησης) στα πιο «ειδικά» (π.χ. κριτήρια πρόσληψης προσωπικού) έγινε προσπάθεια να μη διαστρεβλωθεί το νόημα όσων ειπώθηκαν. Προφανώς ο τρόπος παρουσίασης της συνέντευξης που επιλέξαμε να κάνουμε είναι αδιάσπαστα συνδεδεμένος με μια ορισμένη ερμηνεία των πραγμάτων.

Ι.
«Η έδρα τυπικά βρίσκεται στην [πόλη] Χ. ουσιαστικά όμως είναι στην [πόλη] Ψ. Το κέντρο όμως αποφάσεων δεν είναι στη Χ είναι στην Ψ ασχέτως αν για ιστορικούς και τυπικούς, ιστορικούς, φορολογικούς είναι στην Χ. Η εταιρία ανήκει σε άλλον μεγαλύτερο όμιλο εταιριών και στον ίδιο όμιλο με αυτήν ανήκει και η εταιρία Γ, που είναι κι ο βιομηχανικός βραχίονας της εταιρίας. Εκεί λοιπόν [στο βιομηχανικό βραχίονα] είναι παραγωγή και στην παραγωγή υπάρχει τελείως διαφορετική νοοτροπία, άλλοι άνθρωποι, άλλες διαδικασίες, άλλο σκεπτικό, άλλες ειδικότητες. Εκεί πάλι, [η λειτουργία] διασπάται: παραγωγή για την Χ προς υποκαταστήματα και διανομή προς βόρεια και νότια Ελλάδα. Στην πόλη Ψ έχουμε την παραγωγή της ζαχαροπλαστικής που στην ουσία έχει άλλη νοοτροπία [σε σχέση με τον βιομηχανικό βραχίονα] με τη Χ. […] Αυτά αν τα παρατηρήσει κάποιος πέρα από τις διαφορετικές νοοτροπίες δημιουργεί και προβλήματα επικοινωνίας».

IΙ.
«Οι παλιοί εργαζόμενοι έχουν μία νοοτροπία εντελώς διαφορετική από εκείνα τα στελέχη που έχουν έρθει πρόσφατα στην επιχείρηση. [Τα παλιά στελέχη] σε πολλά πράγματα είναι «εγκλωβισμένα», αφενός είναι δύσκολο να αλλάξουν τις συνήθειές τους κι έχουν ένα συναισθηματικό δέσιμο με την εταιρία εξαιτίας της μακροχρόνιας παραμονής τους μ’ αυτή, τους είναι δύσκολο να εναρμονίσουν τις κινήσεις τους με κάποιες διαδικασίες και πολιτικές που είναι γραπτές [και αφετέρου] δεν έχουν εμπειρία από το τι συμβαίνει στην αγορά, άρα κάτι που συμβαίνει εδώ και μπορεί να τους φαίνεται περίεργο ή αγχωτικό δεν αντιλαμβάνονται ότι δεν το γνωρίζουν, […] οτιδήποτε λίγο τους στραβώσει πάνω στις συνήθειες που είχαν από το παρελθόν τους φαίνεται ανυπόφορο […]. Μπορεί να το ξέρουν [πώς λειτουργεί], αλλά είναι διαφορετικό να το έχουν βιώσει και διαφορετικό να τους το μεταφέρουν κάποιοι άλλοι τρίτοι. […] Δεν υπήρχε δομημένο τμήμα διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού».

ΙΙΙ.
«Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων είναι η μετεξέλιξη [του τμήματος] διεύθυνσης προσωπικού το οποίο κατ’ ουσία πάλι σήμερα δε λέγεται τμήμα ανθρώπινων πόρων αλλά τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. [Η ονομασία αυτή αποτελεί] πιο δόκιμο όρο υπό την έννοια ότι οποιοδήποτε κι αν είναι αυτοί οι πόροι κάποια στιγμή έχουν ένα τέλος, δεν είναι ανεξάντλητοι, ενώ το «δυναμικό» είναι κάτι το οποίο δεν εξαντλείται ποτέ. Η μετεξέλιξη της ονομασίας διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού –που αρχίζει σιγά σιγά σαν όρος να χρησιμοποιείται- είναι gestion des hommes, διαχείριση ανθρώπων. Όταν παλιότερα έλεγες «διεύθυνση ανθρώπινου προσωπικού» στην ουσία ήταν απλή διαχείριση κάποιων διαδικασιών και κάποιων πολιτικών. Όταν λες όμως «διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού» -δεν είσαι το παλιό μαντρόσκυλο [να παρακολουθείς] τι ώρα μπήκε και τι ώρα έφυγε ο εργαζόμενος ή να είσαι από πάνω του να κάνεις την παρατήρηση- σημαίνει ότι έχεις την ευθύνη όλων των εργαζομένων, υπό την έννοια όχι μόνο της καλής επιλογής, αλλά και όλων των λειτουργιών που έχει το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού είναι: η εκπαίδευση, η ανάπτυξη, η ανάδειξη καριέρας, οι παροχές, οτιδήποτε έχει να κάνει με το να αισθάνεται καλά ο εργαζόμενος και να είναι κατά το δυνατότερο αποδοτικός, δηλαδή να φέρνει προστιθέμενη αξία, αλλά και παράλληλα η εταιρεία να του παρέχει όλα τα εργαλεία και τις διευκολύνσεις […] ώστε το μυαλό του να είναι μόνο στην εργασία του. […] [Το τμήμα αυτό κάνει] μια δουλειά δημιουργική, το να φτιάξεις διαδικασίες, κάνεις πολιτικές ασχέτως αν μετά πρέπει να τους κυνηγάς να τις εφαρμόσουν, να τις μάθουν, να τις σεβαστούν […]. Κάτι το οποίο είναι διαφορετικό από το αν εύρισκες κάτι έτοιμο [ ένα ήδη δομημένο τμήμα] κι απλά έκανες διαχείριση».

IV.
«Η ιδιαιτερότητα της εταιρίας είναι ότι είναι franchasing αυτό σημαίνει ότι το κάθε κατάστημα -με εξαίρεση κάποια καταστήματα που έχει συμμετοχή η ίδια η εταιρία- ανήκει σε έναν συγκεκριμένο επιχειρηματία. Φορολογικά, φοροτεχνικά είναι μία ανεξάρτητη επιχείρηση. Αυτός ο άνθρωπος είναι υποχρεωμένος να τηρήσει τους όρους του συμβολαίου, τήρηση προδιαγραφών, πληρωμή για τη χρησιμοποίηση του σήματος της εταιρίας, αλλά οι εργαζόμενοι οι οποίοι είναι μέσα στα καταστήματα είναι στην ουσία οι υπάλληλοι της δικής του εταιρίας. […] Ενώ η εταιρία Α μέσα στο κατάστημα είναι πιο πολύ παραγωγή δομημένη με μία συγκεκριμένη διαδικασία […], ενώ το κομμάτι της εταιρίας Β εκτός από το προϊόν το οποίο προσφέρει, είναι και παροχή υπηρεσιών, δηλαδή πρέπει να επικοινωνήσεις με τον πελάτη. Δεν είναι όπως δίνεις ένα χάμπουργκερ λες ευχαριστώ και τελείωσε εκεί πέρα, πρέπει να του μιλήσεις, να του εξηγήσεις τι θα πάρει, να δημιουργήσεις ένα περιβάλλον διαφορετικό, μια διαφορετική επικοινωνία. […] Έχω λόγο ως προς την τοποθέτηση και την εκπαίδευση, σε συνεργασία με τη λειτουργία για την ανάπτυξη των διευθυντών των καταστημάτων σε πρώτο βαθμό, να έχω σε όποιο βαθμό είναι εφικτό επικοινωνία και να παρέχω υποστήριξη στον κάθε επιχειρηματία που έρχεται να με ρωτήσει και να μου ζητήσει βοήθεια για ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού. Ωστόσο όμως δεν έχω τη δυνατότητα να παρέμβω χωρίς να έχω το concessus, χωρίς τη συγκατάθεση του αδειούχου. Από την άλλη μεριά τα συστήματα [που προωθούνται από το τμήμα] θα πρέπει να τηρηθούν γιατί είναι μέρος της τήρησης των ευρύτερων προδιαγραφών που παρέχει η εταιρία […]. Στο σημείο αυτό είναι που το δικό μου το τμήμα πρέπει να δουλέψει προπαγανδιστικά: ότι το να βγάλεις κέρδος, το να πάει καλά το μαγαζί δεν εξαρτάται μόνο από την τήρηση των προδιαγραφών, αλλά και σε μεγάλο βαθμό από το ανθρώπινο δυναμικό, από τους ανθρώπους τους οποίους επιλέγεις […]. Αντίθετα, αυτό διαφοροποιείται στα καταστήματα συμμετοχών γιατί κυρίως στα καταστήματα συμμετοχών πλειοψηφίας […] Συνήθως οποιαδήποτε αλλαγή γίνεται οποιαδήποτε καινούργιο σύστημα μπαίνει ερχόμαστε να το εφαρμόσουμε πιλοτικά και χάριν παραδειγματισμού [για τα υπόλοιπα franchising] στα καταστήματα συμμετοχών».

V.
«[Η εργασία σε fast-food] ότι είναι μια δουλειά δύσκολη είναι γεγονός, αλλά εγώ διερωτώμαι και ποια δουλειά δεν είναι δύσκολη; Ένα θετικό είναι ότι, αν μη τι άλλο, […] αναπτύσσεται μια ομαδικότητα […]. Η ανάγκη για ομαδικό πνεύμα [σ.σ. και η χρησιμοποίηση όρων δανεισμένων από τα σπορ] –αν και πάντα υπήρχε– είναι σήμερα πιο έντονη γιατί [διαφορετικά] δεν μπορεί να υπάρξει καλό αποτέλεσμα. Οι part-timers […] κάνουν όλες τις δουλειές και αυτό βοηθά στην ανάπτυξη ομαδικού πνεύματος […] άσχετα αν αυτό όταν το βιώνεις να μη σου αρέσει […]. Μακροχρόνια ότι π.χ. πήγα κι έμαθα να καθαρίζω, ήταν χρήσιμο. Όταν είσαι ομαδικός γίνεσαι πιο εύκολα αποδεκτός από τους υπολοίπους, όταν είσαι αποδεκτός σημαίνει ότι είσαι συνεργάσιμος […] και αυτό μπορεί να σου δημιουργήσει τις προοπτικές. […] Γιατί ποια η διαφορά να έρθω να δουλέψω σαν εργαζόμενος στην εταιρία και να μην πάω να δουλέψω στη διπλανή καφετέρια; Γιατί από την πρώτη στιγμή που μπαίνω μέσα βλέπω ότι υπάρχει κάτι δομημένο το οποίο απευθύνεται αποκλειστικά μόνο σ’ εμένα [εν. ως part-timer] άρα με προσέχουν από την πρώτη μέρα γεγονός που δημιουργεί θετική προδιάθεση. […] Είναι μια δουλειά η οποία θέλει ευελιξία, ταχύτητα, ευστροφία και αντοχές. Από μια ηλικία και μετά δεν τις έχεις αυτές τις αντοχές».
VΙ.
«Η πλειονότητα των πελατών είναι νεαρής ηλικίας δεν είναι μέσης ηλικίας παρόλο που υπάρχουν. Άρα θα πρέπει να συμβαδίζει το νεανικό πνεύμα αυτών των οποίων έρχονται στην εταιρία [εν. πελάτες] με αυτούς οι οποίοι παρέχουν τις υπηρεσίες τους στην εταιρία [εν. προσωπικό]. […] έτσι δε θα πρέπει να σου δημιουργεί μια οποιαδήποτε δυσφορία βλέποντας κάποιο προσωπικό το οποίο είναι από ένα όριο ηλικίας και πάνω. […] Αν έπρεπε να [σου σερβίρει] ένας κύριος κουστουμαρισμένος και γραβατωμένος γύρω στα 35 με 40 δε σου δημιουργεί κάποια αναστολή; Ενώ όταν τον άλλον τον βλέπεις επικοινωνιακά σε ένα στυλ αντίστοιχο με το δικό σου, είτε είναι στην ίδια ηλικία είτε είναι με το ίδιο ντύσιμο, με το ίδιο look, είτε έχει λίγο το μαλλί βαμμένο δηλ. επικοινωνιακά βλέπεις ότι είναι ο ταιριαστός σου. […] Το να είσαι ευγενικός, χαμογελαστός και ευπαρουσίαστος θεωρώ για έναν χώρο εστίασης –είτε πρόκειται για φαγητό είτα για ποτό– είναι ιδιαίτερα ευχάριστο για τον καταναλωτή. Δημιουργεί δηλαδή ένα ευχάριστο περιβάλλον. Ναι κοιτάμε [την εξωτερική εμφάνιση του προσωπικού]. Οι κοπέλες πρέπει να είναι το δυνατό σημείο ή όσο να είναι εφικτό να είναι εμφανίσιμες. Γιατί έστω και ασυνείδητα δε σε τραβάει μια κοπελίτσα χαμογελαστή, πρόσχαρη, ευγενική από τη χοντρή την περιπτερού την κακάσχημη; Άρα είναι και ένας λόγος marketing αυτός. Το ότι τα παιδιά είναι κάποιου συγκεκριμένου προφίλ –αυτοί τουλάχιστον που εμφανίζονται στον κόσμο–, δεν είναι υπέρβαροι ναι μεν […] έχει να κάνει με τη δουλειά –διαφορετική κινητική ευκολία έχει ένας αδύνατος και λιγότερες αντοχές ένας ευτραφής–, αλλά συνάμα έστω και ασυνείδητα το ότι προσφέρεις […] μια ποικιλία τροφίμων λειτουργεί και ασυνείδητα –διαφορετικά να πάω να φάω κάπου που θα το προσφέρουν αδύνατοι άνθρωποι. Υποσυνείδητα δε μου μπαίνει η ιδέα ότι αν τρώω εδώ θα χοντρύνω από το να πάω κάπου και να δω δέκα υπαλλήλους και να είναι και οι δέκα τεράστιοι. Θα πω που τρώνε αυτοί εδώ μέσα άρα λες να γίνω κι εγώ έτσι; Έστω και ασυνείδητα κάποια στιγμή μπορεί να σε επηρεάσει αρνητικά αυτό».

VΙΙ.
«Υπάρχουν αδειούχοι οι οποίοι δίνουν ανεπίσημα bonus είτε πιο δομημένα. […] Θέλει αρκετή προπαγάνδα στο να αποδεχθούν να δώσουν bonus είτε ομαδικά είτε ατομικά αρχής γενομένης από τους διευθυντές των καταστημάτων, αλλά γιατί όχι και στους ίδιους τους εργαζόμενους. […] Δεν μπορώ να πω αυτή τη στιγμή ότι η πλειονότητα των καταστημάτων το εφαρμόζει. Βέβαια για να είμαστε και ειλικρινής είναι και λίγο δύσκολο δηλαδή όταν έχεις ένα turn-over κι ο άλλος σου μένει τρεις ή τέσσερις μήνες τι bonus θα πάρει και ποια η συμμετοχή του και πώς μπορείς να επιμερίσεις τη συμμετοχή του στα συνολικά αποτελέσματα; Αν αυξάνει τον ανταγωνισμό θεωρώ ότι μάλλον τον αυξάνει ευγενώς. Αν μιλάμε για ομαδικά bonus προσπαθούμε όλοι για να επιμεριστούμε το bonus αν μιλάμε πάλι για ατομικά bonus, να προσπαθήσω να κάνω εγώ κάτι καλύτερο για να είμαι εγώ αυτός που θα το πάρει όχι ο άλλος. Ο άλλος βέβαια κυνηγάει τον πρώτο. Επειδή υπάρχει το turn-over και επειδή πολλές φορές αν σου βάζουν στόχους και περιμένεις στο τέλος του χρόνου για να πάρεις την απόδοση των στόχων σου αν δεις ότι περνάνε οι πρώτοι μήνες και δεις ότι τον έχεις χάσει το στόχο, εγκαταλείπεις, αποθαρρύνεσαι, λες γιατί να προσπαθώ; Γι’ αυτό λοι πόν δουλεύει καλύτερα όταν είναι οι στόχοι επιμερισμένοι στη διάρκεια του χρόνου ανά τρίμηνο, ούτως ώστε το πέτυχες ανταμείβεσαι, δεν το πέτυχες πάμε πάλι σ’ έναν καινούργιο στόχο για το επόμενο τρίμηνο άρα έχεις πάντα κάτι να κυνηγάς […]».

VIΙΙ.
«Πιστεύω [πως το προσωπικό βάσης θεωρεί] –ανεξάρτητα από την επωνυμία της εταιρίας και τον αδειούχο– ότι η εταιρία είναι η ομπρέλα, η προστατευτική ομπρέλα. Θέλουν ή θα θέλουν, εν πάση περιπτώσει, το να καλύπτονται κάτω από αυτήν την ομπρέλα γιατί παρέχει ασφάλεια και σιγουριά, από το να πεις ότι δουλεύω στα καφεζαχαροπλαστεία λεωφόρου Βάρης. Το ότι λες ότι δουλεύεις για την εταιρία έστω κι αν δεν είναι της εταιρίας το κατάστημα θεωρώ ότι τους δίνει μια ασφάλεια και μια ταυτότητα!».



Οι φράσεις που ακολουθούν αποτελούν αποσπάσματα από εκπαιδευτικό υλικό που διανέμεται στους νεοπροσληφθέντες εργαζομένους-ες.
***
ΑΞΙΕΣ: Ποιότητα! Ποιότητα! Ποιότητα! Χαμόγελο! Χαμόγελο! Χαμόγελο!
ΑΡΜΟΝΙΑ: Να είσαι ικανός να συνδυάζεις τη συμπεριφορά σου με τις αξίες τις δικές σου και της εταιρίας.
ΕΥΓΕΝΕΙΑ: Δείχνουμε την ανθρώπινη ζεστασιά μας.
ΜΑΤΙΑ: Πάντα Ανοιχτά.
ΜΟΝΑΔΙΚΟ: Η εργασία μας! Η εικόνα μας!
ΟΜΑΔΑ: Η κινητήρια δύναμη του καταστήματος, με ηγέτη το Διευθυντή. Αλληλεγγύη.
ΠΟΛΥΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ: Αλληλοβοήθεια μεταξύ πόστων και απόκτηση γνώσεων και ικανοτήτων.
ΧΑΜΟΓΕΛΟ: «Εκ βαθέων» καθημερινή έκφραση
***
Είμαστε καθαροί
Έχουμε φυσική στάση και συμπεριφορά
Επιδιώκουμε πάντα την πρόοδο
Ελέγχουμε τον τόνο της φωνής μας
Επίδειξη Προσωπικότητας
Προσαρμοστικότητα
Προσωποποίηση της υποδοχής
Βάζουμε «χροιά» γοητείας στη φωνή μας
Βάζουμε πάντα τον εαυτό μας στη θέση του άλλου
Δεν είμαι επιθετικός
Γνωρίζω τι θέλω
Είμαι γρήγορος
***
ΑΝΑΚΑΛΥΠΤΩ: Την τέχνη της ομαδικότητας και αλληλοστήριξης.
ΑΝΑΠΤΥΣΣΩ: Τις ικανότητές μου και την αυτονομία μου.
ΔΗΜΙΟΥΡΓΩ: Ζεστούς ανθρώπινους δεσμούς. Ατμόσφαιρα συνύπαρξης.
ΕΧΩ: Ανοικτό μυαλό, καρδιά και βλέμμα προς όλους.
ΠΡΟΣΦΕΡΩ: Εξυπηρέτηση, ποιότητα, κέφι ενθουσιασμό.